I am ready for a long road flight for work with a week- or months-long projects.
Как создать результативную команду
Уже более 5 лет я работаю с разными командами — от стартапов на ранних стадиях до компаний с выручкой 1 млрд рублей в год — и помогаю им добиваться амбициозных целей.
Автор — Константин Тарасов
Бизнес-трекер, организационный консультант и преподаватель с 16-летним предпринимательским опытом в digital-маркетинге
Мини-курс
Я вижу, что часто команды в бизнесе сталкиваются с одной большой проблемой: стратегия по росту компании есть, а реализовать ее не получается. Как это исправить?
Автор — Константин Тарасов, бизнес-трекер, организационный консультант и преподаватель с опытом в предпринимательстве более 16 лет
Старт
Длительность
Формат
В любое время
1 час теории
и 2 часа практики
и 2 часа практики
Видеолекции и практические задания
Автор — Константин Тарасов
Бизнес-трекер, организационный консультант и преподаватель с опытом в предпринимательстве более 16 лет
Узнаете:
- какие этапы должна пройти команда, чтобы руководители и сотрудники приносили результат;
- с помощью каких инструментов это можно делать;
- с чего начать изменения в команде.
Хороший экзекьюшн
Команда принесла тот результат, который запланировали
Отличный экзекьюшн
Команда принесла больше результата, чем запланировала
Получите:
- пошаговую диагностику причин слабых результатов в команде;
- 20+ методик с примерами внедрения в компании.
После прохождения мини-курса
Перестанете делать ненужную работу, а сфокусируетесь на изменениях
У вас увеличится количество проверенных гипотез и вырастут метрики
Будете больше делегировать и получать результаты, а не объем выполненной работы
Избавитесь от текучки и соберете стратегию развития
Найдете корневые причины, которые сдерживают рост
1
2
3
4
5
Обучение сотрудников
Хороший экзекьюшн
Команда принесла тот результат, который запланировали
Отличный экзекьюшн
Команда принесла больше результата, чем запланировала
Получите:
- пошаговую диагностику причин слабых результатов в команде;
- 20+ методик с примерами внедрения в компании.
Как обычно руководители пробуют решать проблемы с результативностью своей команды
Эти действия срабатывают и помогают повысить производительность работы, но не позволяют получить максимальную результативность из-за роста сопротивления команды, низких компетенций и нехватки ресурсов.
Самое главное — рассматривать изменения как отдельный процесс внутри бизнеса, которым нужно управлять и контролировать.
Объяснить, как обычно строится работа с изменениями в команде, можно с помощью концепции Run-Change-Disrupt.
Самое главное — рассматривать изменения как отдельный процесс внутри бизнеса, которым нужно управлять и контролировать.
Объяснить, как обычно строится работа с изменениями в команде, можно с помощью концепции Run-Change-Disrupt.
Подробные инструкции
Сверхжесткий контроль
Наем новых сотрудников
Мотивация премиями или, наоборот, штрафами
+
+
+
+
+
Начало мини-курса
Концепция Run-Change-Disrupt
Run
Поддержка текущих процессов и операций
Change
Внедрение новых прорывных продуктов и технологий
Disrupt
Поддержка стартапов, внедрение новых бизнес моделей
Чаще всего внутри команды происходит конкуренция за ресурсы между Run-задачами — поддержкой текущей деятельности и Change-задачами — что нужно делать и менять, чтобы быстрее расти в выручке
Когда на текущие процессы (Run) уходит большая часть ресурсов, а для изменений (Change) их не хватает, то развитие компании останавливается, а у команды будет плохой экзекьюшн
Посмотрите, как это происходит на примере реальных компаний
Собственнику приходится всех «пинать», контролировать все процессы, чтобы поддерживать хотя бы существующий уровень
Логистическая компания
Выручка - 500 млн. рублей в год
Уперлись в «потолок» роста, так как любой новый клиент перегрузит все рабочие процессы
Собственники делегировали сотрудникам все задачи по текущей деятельности и изменениям для роста компании
Онлайн-школа психологии
Постоянно приходится возвращаться в операционку: «тушить пожары», что-то разруливать и придумывать.
Выручка - 250 млн. рублей в год
Для роста компании собственники решили выйти в новый для себя сегмент — e-com в В2С
Торговая компания
Собственник собрал команду, определил цели, выдал ресурсы, должностные инструкции, сформулировал планы и отчеты. Но за год работы проект не вырос и оказался убыточным.
Выручка - 250 млн. рублей в год
Кейс 1 — логистическая компания, выручка 500 млн рублей в год
Ситуация:
В компании много текущей работы и нет ресурсов на изменения и рост
Проблема:
Уперлись в «потолок» роста, так как любой новый клиент перегрузит все рабочие процессы. Задачи по привлечению клиентов и повышению продаж не выполняются — руководители отделов ничего не могут сделать для развития, потому что погружены в текучку.
Собственнику приходится всех «пинать», все процессы контролировать, чтобы поддерживать хотя бы существующий уровень
Решение:
В компании много текущей работы и нет ресурсов на изменения и рост
Проблема:
Уперлись в «потолок» роста, так как любой новый клиент перегрузит все рабочие процессы. Задачи по привлечению клиентов и повышению продаж не выполняются — руководители отделов ничего не могут сделать для развития, потому что погружены в текучку.
Собственнику приходится всех «пинать», все процессы контролировать, чтобы поддерживать хотя бы существующий уровень
Решение:
- Оптимизировать текущую нагрузку
- Больше работать над изменениями
- Сотрудникам брать больше ответственности и больше подключаться к процессам изменений.
Кейс 2 — онлайн-школа по психологии, выручка 250 млн рублей в год
Ситуация:
Собственники делегировали сотрудникам все задачи по текущей деятельности и изменениям для роста компании
Проблема:
Постоянно приходится возвращаться в операционку: «тушить пожары», что-то разруливать и придумывать. Из-за того, что за многие процессы в бизнесе никто не отвечал, не было метрик, а контроль был периодический, компания получила кассовый разрыв. Пришлось сократить команду на 30% и заново выстраивать регулярный менеджмент
Решение:
Собственники делегировали сотрудникам все задачи по текущей деятельности и изменениям для роста компании
Проблема:
Постоянно приходится возвращаться в операционку: «тушить пожары», что-то разруливать и придумывать. Из-за того, что за многие процессы в бизнесе никто не отвечал, не было метрик, а контроль был периодический, компания получила кассовый разрыв. Пришлось сократить команду на 30% и заново выстраивать регулярный менеджмент
Решение:
- Настроить регулярный менеджмент и сбор метрик
- Внедрить систему еженедельных планерок со всеми руководителями и сотрудниками
- Четко описать зону ответственности и мотивацию всей команды
Кейс 3 — торговая компания, выручка 500 млн рублей в год
Ситуация:
Для роста компании собственники решили выйти в новый для себя сегмент — e-com в В2С
Проблема:
Собственник собрал команду, определил цели, выдал ресурсы, должностные инструкции, сформулировал планы и отчеты. Но за год работы проект не вырос и оказался убыточным.
Сотрудники выполняли новые задачи по шаблону текущих процессов. У них не было понимания, как работать с изменениями: тестировать гипотезы по развитию бизнеса, фокусироваться на ограничении.
Решение:
Для роста компании собственники решили выйти в новый для себя сегмент — e-com в В2С
Проблема:
Собственник собрал команду, определил цели, выдал ресурсы, должностные инструкции, сформулировал планы и отчеты. Но за год работы проект не вырос и оказался убыточным.
Сотрудники выполняли новые задачи по шаблону текущих процессов. У них не было понимания, как работать с изменениями: тестировать гипотезы по развитию бизнеса, фокусироваться на ограничении.
Решение:
- Внедрить методики для развития стартапов
- Отталкиваться в работе не от инструкций, а от решения проблем
- Научиться думать гипотезами
Я столкнулся со множеством ситуаций и сложностей в командах, когда хотелось расти, но не получалось.
Мы вместе с предпринимателями пробовали разные инструменты и приемы, и я заметил, что процесс управления проходит определенные этапы при трансформации бизнеса. На их основе собрал методику, которую назвал экзекьюшен-картой (от англ. execution — «исполнение»). И пользуюсь ей сейчас при работе со своими клиентами.
Мы вместе с предпринимателями пробовали разные инструменты и приемы, и я заметил, что процесс управления проходит определенные этапы при трансформации бизнеса. На их основе собрал методику, которую назвал экзекьюшен-картой (от англ. execution — «исполнение»). И пользуюсь ей сейчас при работе со своими клиентами.
За последние годы я поработал как трекер и консультант с более 500 компаниями для ускорения бизнеса
Что такое экзекьюшн
Эта карта показывает, какие шаги нужно пройти, чтобы команда могла развивать такое свойство как экзекьюшен, когда она способна внедрять много изменений в свою работу и получать новый результат в запланированные сроки
Плохой экзекьюшн
Команда не принесла результаты, или принесла не тот результат, про который договаривались
Хороший экзекьюшн
Команда принесла тот результат, который запланировали
Отличный экзекьюшн
Команда принесла больше результата, чем запланировала
Чтобы успешно развиваться, команде нужно прийти к отличному экзекьюшн. Как это сделать, рассказываю в мини-курсе. Он состоит из 11 небольших видеоуроков, пройти их вы сможете меньше, чем за час. К каждому уроку есть свое практическое задание.
Чтобы успешно развиваться, команде нужно прийти к отличному экзекьюшн. Как это сделать, рассказываю в мини-курсе.
Он состоит из 11 небольших видеоуроков, пройти их вы сможете меньше, чем за час. К каждому уроку есть свое практическое задание.
Он состоит из 11 небольших видеоуроков, пройти их вы сможете меньше, чем за час. К каждому уроку есть свое практическое задание.